• 23 de marzo de 2016

Cuáles son los errores más frecuentes en la adquisición de una empresa

Durante el último año las fusiones y las adquisiciones son una de las estrategias preferidas de las empresas para impulsar su crecimiento. Pero completarlas con éxito es una tarea más compleja de lo que parece. Estos son algunos de los errores más frecuentes que cometen las compañías en estos procesos:

• 1 - Pagar un precio demasiado elevado. La mayoría de las adquisiciones se efectúan en períodos de crecimiento en los que las perspectivas de futuro son también positivas. Esto provoca que también aumente la valoración de las compañías que se quieren adquirir, especialmente cuando otras empresas de la competencia también andan detrás de ellas. En ocasiones, la situación hace que se planteen acciones que antes no tenían sentido pero ahora son habituales en el entorno y se consideran beneficiosas. La vacuna contra este error es hacerse siempre las preguntas básicas: cuáles son las razones estratégicas para la adquisición, cómo se va a crear valor y cómo gestionar los riesgos. Aunque las empresas del entorno estén realizando estas operaciones, hay que recordar lo que dicen las madres: porque todo el mundo haga una cosa, no significa que esté bien hecho. Lo importante es centrarse en la lógica y en los análisis al detalle.

• 2 - Sobrevalorar las posibles sinergias. Aunque son el motivo que justifica estas operaciones, las sinergias no son fáciles de conseguir. Las más asequibles suelen ser las relacionadas con el recorte de gastos. Pero aquellas que buscan aumentar los ingresos -a través de la venta conjunta, agrupando productos o creando una única tienda- son más difíciles de completar. Llevarlas a cabo requiere mucho tiempo, desembolsos elevados (por ejemplo, indemnizaciones para los despidos) e incluso nuevas inversiones, como las necesarias para integrar los sistemas informáticos de ambas compañías. Por tanto, cuando se estudie un acuerdo, se debe evaluar cuidadosamente este aspecto. Para acertar con los resultados que se pueden conseguir, lo mejor es no contar con un posible aumento de las ventas y tener en cuenta que el coste total para alcanzar este tipo de sinergias puede ser, según algunos expertos, el doble del ahorro anual que generarán a partir de entonces.
  

• 3 - No planificar el proceso. Las integraciones suelen ser complejas y potencialmente peligrosas, por lo que conviene prepararlas bien. Por ejemplo, nunca hay que esperar a que la operación se haya acordado para elaborar un plan detallado sobre cómo se va a efectuar la fusión operativa. También hay que tener en cuenta a los trabajadores y comenzar la unificación cuanto antes. Es posible que, ante los cambios, algunos de los mejores talentos se replanteen su futuro en la compañía y conviene darles seguridad cuanto antes. Por último, tampoco hay que dar por supuesto que los clientes permanecerán en la empresa. Varias compañías han perdido muchos consumidores mientras estaban centradas en completar el plan de integración. Para evitarlo, en ocasiones se opta por nombrar a dos responsables, uno encargado de liderar la fusión y otro que se ocupa de dirigir el negocio habitual y actuar si se detecta un descenso en las ventas.
  

Cada caso es diferente
Muchos directivos creen que si ya han realizado una adquisición con éxito, les basta con aplicar la misma receta para salir triunfantes de la siguiente. Sin embargo, cada integración es diferente incluso cuando se trata de compañías de la misma industria, pues siempre cambian las personas y la cultura empresarial. Aquello que funcionó una vez no tiene por qué ser igualmente eficaz en la siguiente ocasión. Para sortear este obstáculo, es importante que en el equipo encargado de la operación haya personas con distintas capacidades y experiencias. Esto implica incluir a personas que sean novatas en este tipo de transformaciones para que puedan complementar a los más veteranos. Cuando ya ha concluido el proceso, es importante analizar qué ha funcionado bien, qué ha ido mal y las causas de estos resultados.


FUENTE: EXPANSION